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康师傅饮料品牌的市场分销策略

    作者:    [ 2015-06-04 10:37:18 ]

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1、康师傅通路政策的形成成因
    康师傅品牌十分关注并把握通路的演化,由于近年来中国大陆的通路形态发展变化迅速,要跟上乃至把握通路的变化,必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台,除了产品竞争之外,通路竞争也非常重要,某种程度上,谁拥有通路,谁就拥有未来。在饮料产品同质化的情况下,通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素。康师傅饮料的通路政策名为“通路精耕”,也即服务、经营好每一个通路。通过企业自己掌握通路,提高产品流通效率,掌握市场覆盖面,达到最高铺货率,控制市场价盘,创造长期发展的竞争优势。“通路精耕”是康师傅对销售通路的一次全面整合重组,起步于1998年年中,至今已经过了多个发展阶段、逐步完立皇
    在实施这种新的通路政策前,顶新集团通过研究得出,康师傅饮料此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”(即主要是囤货于仓库,等待其它客户上门拿货)经营方式,销售通路效率较低。通路过长、经销商中转次数太多,延误了产品到达消费者手中的时间,提高了公司的流通费用和产品价格;企业的经销商缺乏开拓市场的主动性,影响了市场占有率的进一步提升。
    在“通路精耕”实施前,康师傅对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求,通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争,造成市场价盘的混乱,通路利润较低。推动商品流动的最重要的力量是通路利润,所以价盘一旦混乱市场就将失去控制。解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配,这要求通路的层次必须协调、简洁,这是竞争发展的必然的要求。
2、康师傅通路政策与形式
    康师傅认为,饮料产品从生产厂家到消费者中间有一个过程,在这个营销过程中层次越少越能确保两个结果:一是时间,即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的,消费者得到的品质保证是最高的;二是利益,包括通路利益和消费者利益。通路层次减少,通路中每一位经销商的相对利润是提高的(虽然通路总利润是一样的),同时消费者的利益也是提高的。这就是康师傅通路策略的出发点,其目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益,增加品质的保证。在某种程度上,康师傅可以说是自己全面、直接控制通路,而同时和通路培养保持很好的关系,成为“命运共同体”,从双赢的角度出发,要大家都能够赚钱。以前康师傅刚进入中国做市场时,如果经销商或配送商做不好会把他换掉,现在则是考虑如何尽力帮他、能让他做得更好,双方建立起相互忠诚的类似“婚姻”关系。
    康师傅的营销网络遍布全国,经营区域还在扩张。对城区客户,他们实行的是厂家深度分销,即对城区的所有客户都是通过自己的业务人员完成销售,而在配送等方面部分由合作方完成。具体是按区域划分营业范围,企业销售人员负责自己区域内零售客户拜访、订货,分销商负责区域内零售客户的送货。在无企业业务员拜访覆盖区域(通常是销量较低的非重要区域),则由当地的特约分销商完成产品销售。康师傅这种销售模式的优势在于:在有控制地发挥批发客户特长的基础上,保证了企业对零售市场充分的控制能力,降低了企业对批发等中间通路客户的依赖度。这种模式的建立和完善较复杂,周期长,但是企业可以掌握市场,把握市场的变化,而不会受制于人或者由于通路影响企业的市场拓张。
3、通过总结康师傅的通路分销政策,可以得出以下特征:
一、界定经营区域。他们根据消费的集中性,将饮料的市场分为两种类型,即城区市场和外埠市场。除了全国范围内的区域划分外,在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营,在每一片区选取经销商服务零售点,配备公司业务人员协助经销商工作,这将加强终端工作的深入化和细致化。在外埠市场,由于历史的原因,这些企业不是简单地以行政区域划分市场,而是以商圈的概念来规划。
二、压缩通路层次。康师傅的通路层次可大致描述为:厂家—经销商—配送商—零售商、或者厂家经销商—批发商—批发商自己客户。压缩层次就是要将经营重心下移,加强与最接近消费者的下游客户的联系。以城区市场为例,康师傅将通路层次转化为简洁的形式,公司直接和批发客户做生意,同时派人员加强终端零售点的维护和推销工作,依据零售点普查所掌握的资料对零售点进行分级管理,设定相应的拜访频率。在外埠市场,则由公司业务人员辅助经销商跑批发商和一些重点客户,掌握、协助下游通路。
三、强化通路服务。强化服务包括两个方面,即康师傅公司对经销商的服务和公司的经销商、配送商对下游相关批发、零售点的服务。公司对经销商的服务体现在帮助其拓展生意:在城区市场,体现为公司派人帮助经销商做推广,服务其下属的零售点,加强终端销售力;在外埠片区,公司业务人员配合经销商服务批发客户,提高经销商与下属客户的客情,使其业务更稳定和“网络化”。并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略,安排不同的新品上市。同时,针对不同客户有‘不同的辅助策略。
    经销商对零售点的服务主要体现在主动配送上,即经销商、配送商一定要具有送货上门到批发点、零售点的能力。康师傅饮料认为,配送是决定通路的一个最重要的因素,是未来通路中竞争力最大的促进手段,零售点会因为配送主动上门服务的关系改善企业产品的销售,尤其是会极大地促进新品和其他口味产品的铺货。所以这一点是必须强调的。
四、同客户结盟。就是要和经销商、配送商结成“命运共同体”,达成“双赢”,一致对外。双方相互承诺,履行应尽的义务,享受应享的权利。康师傅公司对经销商提供销售支持,由经销商在所辖片区内专属独家销售,独家参与促销,同时经销商不得冲货,不能与公司认可的价格差异过大。
    康师傅公司在实行这样的通路策略前,对经销商进行了大量沟通,说明该种政策对双方的利益,积极寻求经销商的合作参与或配合,将其纳入新的通路体系。这种模式推广开后,参与者赚到钱的示范效应具有很大的说服力。同时企业通过人员监控、编码管理、片区管理,了解货物流向,对不配合者的低价平抛产品、冲货等反弹行为坚决劝止、警告直至停止供货,表明康师傅公司的实施决心,打消通路的观望态度。实施以上通路策略后,凭借通路管理、片区管理,每个客户可以赚到该赚的利润。康师傅又消除区域间存在的价差,这样可以压缩冲货空间,就使经销商明白赚钱的方法不是向外而是向内竞争,通过提高片区内的占有率来提高自己的利润。客户是可以“长大”的,通过在辖区内占有率不断提高,客情、服务等工作做得很好,使原本不属于他的商圈靠拢过来,自己的商圈得以扩大。当然,康师傅公司也不排除区域调整的可能。
    总结以上康师傅企业通路运作的经验,我们看到:其关键一是在于规划,通路政策实施的基础是对区域有很好的调查和了解,规划一定要符合本地区的合理性和现实性,同时规划不是短暂的而是长期性的,要体现进度和过程;二是执行,尤其是对基本动作的执行和查核是最重要的,包括业务人员的拜访能力、拜访频率和标准作业流程,这是决定全局的关键因素。此外教育训练具有非常重要的作用,应贯穿实施全过程,同时公司要强化督导。
    这种通路策略的威力由康师傅饮料中可见一斑:营范围已经达到674个城市,包括4个直辖市,260
以及189个县级以下城镇,有44万个零售点。仁18〕额保持每年翻一番的速度增长,茶饮料更是以超过力于品牌经营,不断提升和丰富品牌经营的内容,是而顺应市场,互动,则是开发新品,降低成本,加大营销力度,例如至2000年康师傅的经个地级市,221个县级城市“康师博”饮品的市场销售300%的高速度快速增长。致“康师傅”经营制胜的法宝;保持与消费者的联系及良好“康师傅”今后要继续努的方向。在“通路精耕”康师傅逐步统一了公司内外的认识,顶住了业绩一度下滑的压力实施过程中,
完善了操作流程。据康师傅的市场调查,2000年与1999年康师傅饮料的销量比往年同期平均增长了300%以上,表明其市场占有率进一步提高。2001年康师傅己经开始在东北地区着手尝试BZB电子商务,与城区和外埠经销商进行电子连接。康师傅提供软、硬件协助经销商进营销售管理和客户管理工作,并藉此做好自己的“建议销售”,加强双方之间双向、及时的沟通,强化与经销商结成的“命运共同体”。

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